Lasst uns Brainstormen! Wie Sie mit Pseudo-Partizipation Ihre Mitarbeiter frustrieren (und wie es besser geht)

Brainstorming ist eine beliebte Methode zur Partizipation

Neulich erhielt ich die Anfrage einer Führungskraft, ob ich sie bei der Vorbereitung eines Ideenworkshops mit ihrem Team unterstützen könne. Ich mag solche kleineren Einzelberatungen, weil sich meist in relativ kurzer Zeit ein konkreter Nutzen stiften lässt und meine Klienten die erarbeitete Vorgehensweise sofort umsetzen können. Eine willkommene Abwechslung zu langwierigen Organisationsentwicklungsprojekten. Zentrales Thema der Beratung war, wie die Führungskraft ihre Mitarbeiter an einem Ideenfindungsprozess beteiligen kann, ohne ihre übergeordnete Entscheidungshoheit aus der Hand zu geben. Dieses Dilemma zwischen Beteiligung und Steuerung begegnet mir häufig, wenn es um Workshops auf Teamebene geht. Nicht selten enden gut gemeinte Initiativen in frustrierender Pseudo-Partizipation. Die folgenden Leitfragen helfen Führungskräften, eine bewusste Entscheidung zu treffen, wann Mitarbeiterbeteiligung sinnvoll ist und wie sie sich so umsetzen lässt, dass alle Beteiligten wissen, woran sie sind.

1. Wozu Partizipation?

Im eingangs beschriebenen Beispiel fragte ich die Führungskraft zu Beginn der Beratung, was der Hintergrund des geplanten Workshops sei und wozu sie die Mitarbeiter am Ideenfindungsprozess beteiligen wolle. Nicht selten stoße ich bei der Frage auf ratlose Blicke meiner Klienten: Hat die Beraterin gerade wirklich gefragt, warum ich meine Mitarbeiter beteiligen soll? Ist sie nicht Expertin für Change Management und Führung und müsste wissen, dass ein partizipativer Führungsstil einfach zum Selbstverständnis jeder modernen Führungskraft gehört? Stimmt, ich halte viel von Partizipation. Ich halte jedoch wenig davon, wenn ein Führungsstil oder andere Instrumente zum Selbstzweck werden. Daher stelle ich sehr konsequent die Frage, was meine Klienten mit einer bestimmten Vorgehensweise bezwecken wollen.

Die Beispielführungskraft, nennen wir sie Tanja, antwortete: “Ich möchte das Commitment meiner Mitarbeiter hinsichtlich unseres ABC-Prozesses erhöhen und hierzu ihre Ideen zur Prozessoptimierung sammeln.” Ideen sammeln, Commitment erhöhen, Prozess optimieren. Gleich drei Ziele in einem Satz. Ich fragte weiter, was das wichtigste dieser drei Ziele sei. “Naja, das Commitment”, sagte sie. “Ich will, dass endlich mal Ruhe ist und nicht ständig an diesem Prozess rumgenörgelt wird. Das hält uns regelmäßig von unserer eigentlichen Arbeit ab.” Aha. “Und so richtig gut ist er ja auch wirklich nicht, der Prozess. Da könnten ein paar frische Ideen nicht schaden.” Oho.

Ich beteilige Euch, um Euch die Lust an Beteiligung zu nehmen

Im weiteren Verlauf des Gesprächs stellte sich heraus, dass der von den Mitarbeitern bemängelte Prozess an vielen Stellen auf unternehmensweiten Vorgaben basierte. Der Spielraum der Führungskraft und des Teams zur Veränderung wesentlicher Prozesselemente war also gering. Trotzdem wollte die Führungskraft Ideen zur Optimierung sammeln. Jedoch nicht in erster Linie, um diese anschließend umzusetzen – das konnte sie ja nicht – sondern um ihre Mitarbeiter in der Erarbeitung live erleben zu lassen, dass der Handlungsspielraum begrenzt ist. So hoffte sie, dass ihre Mitarbeiter sich endlich mit dem Status Quo abfinden würden, wenn ihre vermeintlich revolutionären Ideen der Prozessoptimierung erst einmal auf die Unternehmensrealität stoßen würden.

Von außen betrachtet mag diese Herangehensweise ziemlich verquer erscheinen. Ich beteilige Euch, um Euch in Eure Schranken zu weisen. Diese Herangehensweise begegnet mir jedoch immer wieder. Meist entsteht sie aus einer Hilflosigkeit der Führungskraft angesichts unterschiedlicher Erwartungen: Auf der einen Seite das Management mit seinen Vorgaben, Zielen und Erwartungen, auf der anderen Seite die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen, Hoffnungen und nicht selten guten Ideen im Sinne des Unternehmens. Hilfreich ist es, sich in solchen Situationen bewusst zu machen, dass es unmöglich ist, all diese Erwartungen zu 100% zu erfüllen. Die Kunst ist es, sie miteinander in Verhandlung zu bringen. Hierbei hilft eine klare Kommunikation über die zweite Leitfrage:

2. Was ist bereits entschieden und was steht zur Diskussion?

In unserem Beispiel schien die Situation klar: Der Prozess ist gesetzt und daran würden auch die Optimierungsideen der Mitarbeiter nichts ändern. Vor diesem Hintergrund hätte ich Tanja nun raten können: “Lassen Sie das mit dem Workshop. Wenn der Prozess nicht zu ändern ist, dann fragen Sie gar nicht erst nach Optimierungsideen.” Doch meine Klientin hatte einen weiteren wichtigen Satz gesagt: “So richtig gut ist der Prozess ja wirklich nicht.”

Wir schauten uns also an, was an dem Prozess nicht gut war. Und wie sich das im Arbeitsergebnis des Teams und anderer Bereiche des Unternehmens bemerkbar machte. Es stellte sich heraus, dass diese Probleme im Unternehmen bisher kaum thematisiert worden waren. Und dass es durchaus einen gewissen Spielraum hinsichtlich der Prozessgestaltung gab. Dort nämlich, wo es nicht um die Einhaltung gesetzlicher Regelungen und unternehmensinterner Vorgaben ging, schien es der Führungskraft vertretbar, teaminterne Änderungen zu beschließen und mit den Schnittstellenpartnern im Unternehmen zu vereinbaren.

Keine Angst vor vermeintlicher Basisdemokratie

Damit hatte meine Klientin einen abgegrenzten Bereich identifiziert, in dem Partizipation durchaus möglich war. Sie konnte nun in den Workshop gehen und ihrem Team genau diesen Bereich zur Ideenentwicklung “anbieten”.

Mit einer solchen Klarheit und einer ausdrücklichen Kommunikation am Anfang des Workshops brauchen Sie als Führungskraft auch keine Angst zu haben, dass Ihre Mitarbeiter Partizipation als “Basisdemokratie” auslegen, in der jeder seine persönlichen Befindlichkeiten in den Ring werfen und erwarten kann, dass sie gehört werden. Wenn Sie das Ziel (den bestehenden Prozess optimieren) und den Rahmen (unter Berücksichtigung gesetzlicher Regelungen und unternehmensinterner Vorgaben) deutlich kommunizieren, können Sie im Laufe der Moderation immer wieder darauf zurückkommen. Das wird Ihnen in den allerwenigsten Fällen jemand übelnehmen. Wichtig ist, dass Sie diesen Rahmen VOR der Ideensammlung setzen. Statt zunächst das Wunschkonzert anzustimmen, um anschließend im Oberlehrerduktus das auszusortieren, was nicht zum Rahmen passt.

Ein gutes Modell, um sich bewusst zu machen, wie viel Partizipation für Sie als Führungskraft eigentlich verkraftbar ist, sind die sieben Stufen der Delegation der Initiative Management 3.0. Sie veranschaulichen die vielen Grau- bzw. Bunttöne, die es zwischen “Ich entscheide alles alleine” und “Meine Mitarbeiter entscheiden ohne mich” gibt. Diese Stufen der Delegation lassen sich im Übrigen auch wunderbar zur grundsätzlichen Klärung von Entscheidungsprozessen zwischen Führungskraft und Team einsetzen.

3. Was passiert mit den Ergebnissen?

Zurück zu unserer Beispielführungskraft Tanja. Zum Ende der Beratungssession haben wir noch die Frage betrachtet, was sie mit den gesammelten Ideen zur Prozessoptimierung anschließend tun würde. Denn auch wenn bis hierhin alles stimmig war, würde ein Versanden der zusammengetragenen Ergebnisse wiederum zu Frust bei den Mitarbeitern führen. Verständlicherweise! Denn Prozessoptimierung ohne Umsetzung ist keine Prozessoptimierung.

Daher lohnt es sich, bereits im Vorfeld genau zu überlegen, welche weiteren Schritte es zur Umsetzung braucht, und welchen Handlungsspielraum Führungskraft und Team hier haben. Was lässt sich direkt umsetzen? Wobei braucht es Abstimmung mit Schnittstellenpartnern? Und wo braucht es eine Freigabe durch das Management? Diese nächsten Schritte am Anfang des Workshops zu benennen, ist ein weiterer Erfolgsfaktor für gelingende Partizipation. So versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können (“Ich werde schon dafür sorgen, dass wir das dann umsetzen.”). Und Ihre Mitarbeiter haben realistische Erwartungen und können vielleicht sogar bei der Ideensammlung schon die Perspektive der genannten Stakeholder “mitdenken”.

Sie fragen sich, wie Sie Ihr Team in Entscheidungen einbeziehen können, ohne die komplette Entscheidungshohheit aus der Hand zu geben? Oder Sie benötigen Unterstützung bei der Vorbereitung eines Teamworkshops? Sprechen Sie mich an, ich helfe gerne. In einem kostenlosen Kennenlerntermin schauen wir, was ich für Sie tun kann.

Bild: Unsplash, Patrick Perkins

2 thoughts on “Lasst uns Brainstormen! Wie Sie mit Pseudo-Partizipation Ihre Mitarbeiter frustrieren (und wie es besser geht)

  1. Liebe Anne,
    ich werde mich redlich bemühen, meine leitende Mitarbeiterin nicht zu frustrieren und ihren Ideenfindungsprozessen freien Lauf zu lassen. Im Zweifelsfall hoffe ich auf Ihre Beratung. 🙂
    Herzliche Grüße,
    Gerhard

    1. Hallo Gerhard,

      danke für Ihren Kommentar! Ich wünsche Ihnen und Ihrer Mitarbeiterin einen erfolgreichen Ideenfindungsprozess und bin zuversichtlich, dass er wunderbare Ergebnisse hervorbringen wird. 🙂

      Herzliche Grüße
      Anne

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