Kulturwandel: Im Schulterschluss mit dem Management

Management als Partner im Kulturwandel

“Wenn unser Management die neue Arbeitsweise nicht vorlebt, wird das nie was mit unserem Kulturwandel”, klagte neulich eine Organisationsentwicklerin. Damit ist sie vermutlich nicht allein. Viele Kulturgestalter stehen vor einer gefühlt unlösbaren Aufgabe: Sie wollen die Kultur ihrer Organisation zum Besseren beeinflussen, haben aber nicht die uneingeschränkte Rückendeckung der Unternehmensspitze.

Woran liegt das? Und wie gewinnen Kulturgestalter ihr Management als engen Partner im Kulturwandel? Eine unvollständige Ideensammlung.

Warum das Management wichtig ist

Aus Sicht einer Kulturgestalterin sind die Dinge klar: Soll sich die Kultur einer Organisation ändern, dann muss das Management mitmachen. Keine andere Unternehmensfunktion hat eine größere formale Macht, einen Kulturwandel zu ermöglichen – oder zu verhindern. Zwar lässt sich ein Kulturwandel nicht per Anweisung erzwingen. Und das wäre auch gar nicht wünschenswert. Aber ganz ohne machtvolle Unterstützung wird es auch schwierig. So jedenfalls die Erfahrung vieler Kulturinitiativen.

Also erklären Kulturgestalter ihrem Management regelmäßig, wie wichtig seine Rolle für den Kulturwandel ist. Sie bitten um Freiräume für Reflexion und Experimente, appellieren an die Vorbildfunktion der Unternehmensspitze, verweisen auf Expertenmeinungen, Studien und Best Cases. Die Botschaft: Wenn unsere Kultur nicht agiler, kollaborativer, wertschätzender wird, dann können wir den Laden bald dicht machen. Oder auch: Wenn wir agiler usw. werden, liegen unsere Kunden uns bald zu Füßen.

Die Managementperspektive

Das Management denkt sich indes: Um unsere Kultur agiler, kollaborativer und wertschätzender zu machen, sollen wir das Tagesgeschäft herunterpriorisieren, irgendwas ausprobieren und bewährte Strukturen verändern? Ob dann die Kultur entsteht, die wir uns wünschen, kann uns niemand garantieren. Dennoch sind wir für das Ergebnis verantwortlich und werden bei Misserfolg zur Rechenschaft gezogen. Eine riskante Angelegenheit. Da wende ich mich doch lieber den echten Problemen meines Unternehmens zu.

Und genau hier können Kulturgestatler ansetzen, wenn sie ihr Management als Partner für den Kulturwandel gewinnen wollen.

Zuhören und Lösungsoptionen anbieten

Sie müssen ihr Management nämlich gar nicht davon überzeugen, eine aktive Rolle im Kulturwandel zu übernehmen. Sondern ihm “nur” den Weg bereiten, einen Zusammenhang zwischen der Kultur und einem relevanten Managementproblem zu sehen.

  • Worüber spricht mein Management regelmäßig?
  • Was sind die Themen und Herausforderungen, die das Managementteam bewegen?
  • Was scheint ihm wirklich bedeutsam zu sein?
  • Wie kann ein Kulturwandel dazu beitragen, diese Herausforderungen zu lösen?

Der Kulturwandel erscheint dann als Lösungsoption, für oder gegen die sich das Management entscheiden kann. Und wofür ich mich entschieden habe, dafür werde ich mich einsetzen.

In vielen Organisationen ist das bereits ein Bruch mit den Erwartungen der bestehenden Organisationskultur: Fragen zu stellen, statt Folien zu zeigen. Zuzuhören, statt Ideen zu pitchen. Viele Kulturgestalter kostet dieser Weg daher einiges an Überwindung, fürchten sie doch, als Mitglied der Organisation für diesen Regelbruch abgestraft zu werden. Sei es durch verständnislose Blicke oder den Vorwurf, sich nicht genug Mühe mit der Managementpräsentation gegeben zu haben.

Doch aus Managementperspektive kann genau das den entscheidenden Unterschied machen: Wem schenke ich eher mein Vertrauen? Jemandem, der mir erklärt, was ich bisher falsch gemacht habe? Oder jemandem, der ehrliches Interesse an meinen Zielen, Hoffnungen und Befürchtungen zeigt? Der sich bemüht, mir hilfreiche Angebote zu machen.

Eigene Annahmen erläutern und konkret werden

Noch interessanter werden Lösungsoptionen, wenn mein Management nachvollziehen kann, warum ich glaube, dass sie ein bestehendes Problem lösen. Wenn ich meine eigenen Annahmen transparent mache, gebe ich meinem Management die Chance, nicht nur eine Entscheidung, sondern eine informierte Entscheidung zu treffen. Ich stelle mein Wissen in seinen Dienst und erweise mich damit als loyaler Partner. Ausgangspunkt ist auch hier wieder das vom Management formulierte Businessproblem, etwa so:

  • Ich habe Sie so verstanden, dass unsere Kunden immer kürzere Entwicklungszyklen erwarten.
  • Und dass wir diesen Anforderungen bisher nicht hinreichend gerecht werden.
  • Eine mögliche Erklärung dafür könnte in unserer Unternehmenskultur liegen.
  • Nehmen wir einmal an, dass unsere Kultur das Denken und Handeln unserer Organisationsmitglieder maßgeblich mitbestimmt.
  • Dann bestimmt sie auch das Handeln aller am Produktentwicklungsprozess Beteiligten.
  • Kulturarbeit würde bedeuten, dass wir uns mit den Beteiligten auf die Suche nach gemeinsamen Denk- und Verhaltensmustern machen, die uns an der Erfüllung der neuen Kundenerwartungen hindern.
  • Klingt das interessant für Sie?

Die angebotene Lösung lautet dann nicht mehr “Agilität”, “Kollaboration” oder “Wertschätzung”, sondern “Dinge, die uns dabei helfen, ein reales Businessproblem zu lösen”. Dass diese Dinge erst noch gemeinsam mit den Organisationsmitgliedern gefunden werden sollen, kann ich als Managementvertreterin verschmerzen, wenn ich weiß, dass wir damit das Businessproblem lösen. Und nicht einem abstrakten Buzzword nacheifern, von dem zwar gerade alle reden, unter dem ich mir aber ehrlich gesagt nicht so wirklich was vorstellen kann.

Diese Change Story dürfte auch für die weitere Kommunikation in der Organisation hilfreich sein. Auch die anderen Organisationsmitglieder werden eher bereit sein, sich mit ihren langjährig eingeübten und oft unbewusst ablaufenden Kulturmustern auseinanderzusetzen, wenn sie wissen, wozu.

Einwände ernst nehmen und im Gespräch bleiben

Und was, wenn das Management sich gegen meine Lösungsoption entscheidet? Wenn wir davon ausgehen, dass auch das Denken und Handeln des Managements von der bestehenden Organisationskultur geprägt ist, wird ein Nein am Anfang eher die Regel als die Ausnahme sein. Das bedeutet nicht, dass ich mein Ziel, das Management enger einzubinden, grundsätzlich aufgeben muss. Stattdessen kann ich das Nein nutzen, um die Bedenken und Erwartungen noch besser zu verstehen:

  • Was genau stört Sie an der beschriebenen Vorgehensweise?
  • Welche Vorgehensweise würden Sie sich stattdessen wünschen?
  • Was wäre durch diese Vorgehensweise anders?

Aus den Antworten lassen sich gemeinsam neue Lösungen entwickeln. Solange ich offen erkundend, ehrlich interessiert und ohne Vorwurf frage, vertiefe ich den Dialog und lege die Basis für eine gelingende Partnerschaft mit meinem Management. Das erfordert viel Geduld, eine wohlwollend kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Denk- und Verhaltensmustern, und damit auch eine ordentliche Portion an Mut und Energie. Aber wenn es gelingt, macht die Arbeit am Kulturwandel umso mehr Freude.

Welche meiner Impulse haben Ihnen am besten gefallen? Welche würden Sie für sich ergänzen, welche streichen?

Beitragsbild: Maarten van den Heuvel, Unsplash

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