Change im Supermarkt: Die sieben Phasen der Veränderung

Der Supermarkt meines Vertrauens hat umstrukturiert. Wo vorher die Servietten und Müllbeutel waren, sind jetzt meterlange Süßigkeitenregale. Ätzend. Aber ein guter Anlass, die Change-Kurve nach Kübler-Ross an diesem lebensnahen Beispiel zu illustrieren. Denn alles, was ich in diesem Supermarkt-Change erlebt habe, gilt auch für organisationale Veränderungen: Sie stören, sie lösen Emotionen aus, sie erfordern Umdenken. Damit Ihr nächstes Change-Projekt ein Erfolg wird, habe ich für jede Phase der Veränderungskurve ein paar Tipps zusammengestellt, die nicht nur für umgeräumte Supermarktregale gelten.

Change-Kurve: Was ist das?

Die Change-Kurve beschreibt die typische Entwicklung, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Diese Entwicklung lässt sich in Form eines Kurvendiagramms mit den Achsen Leistung und Zeit darstellen, sodass zu sehen ist, wie sich die Leistung von Betroffenen im Laufe eines Veränderungsprozesses verändert. Dabei zeigt sich ein typischer Kurvenverlauf, der sich mit bestimmten psychischen Zuständen erklären lässt, die in den einzelnen Phasen einer Veränderung eintreten. Ursprünglich wurde die Veränderungskurve von Elisabeth Kübler-Ross im Zusammenhang mit Phasen der Trauer beobachtet. Ein ähnlicher Verlauf wurde später immer wieder auch für andere Arten der Veränderung gefunden, sodass das Modell weiterentwickelt und schließlich auf den Kontext organisationaler Veränderung übertragen wurde. Wenn Sie also wissen wollen, was in Ihren Mitarbeitern vorgeht, wenn Sie Ihre Abteilung umstrukturieren, lohnt sich ein Blick auf diese Kurve.

Die Phasen der Veränderung

Bedeutsam für das Change Management ist die Kurve deshalb, weil alle Phasen immer durchlaufen werden und keine von ihnen übersprungen werden kann. Individuelle Unterschiede gibt es bezüglich der Geschwindigkeit und Intensität des Prozesses. Aber er kann nicht ausgelassen werden. Gutes Change Management kann ihn daher nur beschleunigen, aber niemals verhindern. Selbst bei umgeräumten Supermarktregalen findet er statt:

Phase 1: Vorahnung

Vor ein paar Wochen werde ich bei meinem Einkauf von unerträglichem Baulärm gestört. Mitten im Supermarkt werden Regale lautstark aufgebaut und am Boden befestigt. “Aha”, denke ich mir, “da ist doch was im Busch.” Ich ahne bereits, dass bald alles anders sein wird als zuvor. Und erzähle meinem Freund davon. Der sagt: “Ja, das war letztens auch schon. Die stellen bestimmt wieder alles um, damit die Leute Sachen kaufen, die sie gar nicht kaufen wollen.”

Die Moral von der Geschicht’: Sie können Ihr Change-Vorhaben noch so geheim halten, Ihre Mitarbeiter werden etwas ahnen. Auch wenn die Anzeichen subtiler sind als lautstarker Regalaufbau. Flurfunk lässt sich nicht verhindern. Das einzige, was die Gerüchteküche in einem die Arbeitsfähigkeit nicht allzu sehr beeinträchtigenden Maß halten kann, ist eine möglichst frühe und transparente Kommunikation. Auf keinen Fall sollten Sie die Gerüchte leugnen. Dann glauben Ihre Mitarbeiter erst recht, sie wären wahr… was sie ja auch meistens sind.

Phase 2: Schock

Eine Woche später steht wieder ein Einkauf an. Ich rechne mit dem Schlimmsten. Und es kommt schlimmer. Nicht nur sind die Inhalte einzelner, nebeneinander liegender Regale miteinander getauscht worden – das war bereits in einem früheren Change-Prozess einmal passiert – sondern einige Regalinhalte sind in einen vollkommen anderen Abschnitt des Supermarkts verlegt worden, sodass meine über Jahre entwickelte Einkaufsroutine hinfällig ist. Dort, wo früher die Servietten und Müllbeutel waren, funkeln mich jetzt Schokokekse und Chips verführerisch an. Ich bin schockiert.

Am Abend erzähle ich wieder meinem Freund davon. Der sagt: “Ja, aber immerhin haben sie einen Übersichtsplan ausgelegt.” – “Übersichtsplan?”, frage ich. Den habe ich nicht gesehen. “Die liegen bei den Werbeprospekten”, sagt mein Freund, “ich habe sie auch nur gefunden, weil einer davon aufgeschlagen war, als ich daran vorbeigegangen bin.”

Die Moral von der Geschicht’: Veränderungskommunikation braucht andere Kanäle als Regelkommunikation. Schließlich sollen Ihre Leute merken, dass sich etwas verändert. Das werden sie nicht, wenn der Change nur einer der üblichen Agendapunkte des wöchentlichen Regelmeetings ist. Und auch wenn Sie kommunikativ alles richtig machen, werden Sie nie alle Mitarbeiter erreichen. Da hilft nur gebetsmühlenartige Wiederholung. Vor allem sollten Sie nicht glauben, nach einer Infoveranstaltung für alle Mitarbeiter wüsste jetzt jeder, was er zu tun hat. Die Menschen sind schließlich gerade erst in ihre Schockstarre verfallen.

Phase 3: Abwehr

Zwei Tage später: Anstrengende Arbeitstage mit gewohntem Ablauf haben den Supermarkt-Change in weite Ferne rücken lassen. Mit den Gendanken noch halb im letzten Meeting, hetze ich in den Supermarkt, um das Nötigste fürs Abendessen zu besorgen. Da sind sie wieder, die fremden Regale! Das kann doch nicht wahr sein!

Die Moral von der Geschicht’: Auch wenn Ihre Mitarbeiter die Veränderungen wahrgenommen haben, werden sie immer wieder in alte Handlungsmuster zurückfallen. Sie müssen alte Gewohnheiten ver- und neue erlernen. Wenn sie weiter nach alten Prozessen handeln, heißt das nicht, dass sie uneinsichtige, rückwärtsgewandte Widerständler sind. Sie sind einfach Menschen. Und Menschen sind Gewohnheitstiere. In der Phase der Abwehr kann es sogar vorkommen, dass Mitarbeiter noch einmal besonderen Ehrgeiz zeigen, um zu beweisen, dass die Veränderung gar nicht nötig ist. Paradoxerweise führt dies zu einem Leistungsanstieg, obwohl die Veränderung noch lange nicht verarbeitet und umgesetzt ist.

Phase 4: Rationale Einsicht

Nächster Supermarktbesuch: “Meine Güte, die meinen das echt ernst”, denke ich mir. “Wo sind jetzt diese verdammten Schokokekse? Ah, bei den Müllbeuteln. Das habe ich mir immerhin schon gemerkt. Einpacken und schnell wieder raus hier, bevor ich mich im neuen Sortiment noch verlaufe.” Zu Hause angekommen, stelle ich fest, dass ich die Hälfte dessen, was ich brauchte, vergessen habe.

Die Moral von der Geschicht’: Auch wenn Mitarbeiter die Veränderung rational begriffen haben, sind sie noch nicht in der Lage, in allen Situationen angemessen zu handeln. Leistungseinbußen (wie vergessene Einkaufsartikel oder vorübergehende Lieferengpässe) sind normal und bedeuten nicht, dass das Veränderungsvorhaben gescheitert ist. Sie sollten bereits bei der Planung des Veränderungsprojekts einkalkuliert werden.

Phase 5: Emotionale Akzeptanz

Schon wieder ein Abend nach einem langen Arbeitstag. Schon wieder stehe ich ratlos vor den scheinbar vollkommen willkürlich sortierten Regalen. Ich fühle mich hilflos und würde am liebsten theatralisch in Tränen ausbrechen. “Nächstes Mal gehe ich zum Discounter”, denke ich. “Da bekomme ich zwar nicht alles, weiß aber wenigstens, wo es ist.”

Die Moral von der Geschicht’: Change löst Emotionen aus. Immer. Das ist eine normale Reaktion, die Sie nicht unterbinden können. Wenn Sie in dieser Phase versuchen, Ihre Mitarbeiter von den positiven Seiten des Change zu überzeugen, verschlimmert sich die Situation. Stellen Sie sich vor, in meinem Fall wäre ein Werbejingle ertönt und eine sonore Stimme hätte mir mitgeteilt: “Liebe Kunden, um Ihr Einkaufserlebnis noch weiter zu verbessern, haben wir für Sie unser Sortiment neu sortiert. Wir wünschen Ihnen einen angenehmen Einkauf.”

Phase 6: Ausprobieren/Lernen

Fünfter Supermarktbesuch seit dem Umbau: Diesmal habe ich etwas mehr Zeit. Es ist Samstagvormittag. Der Laden ist nicht sehr voll und ich habe gute Laune, weil Wochenende ist. Im Eingangsbereich bleibe ich kurz stehen und suche nach dem Lageplan. Genau zwei sind noch übrig. Titel: “Jetzt noch übersichtlicher geordnet”. Ich muss lachen. Zum Glück habe ich die emotionale Phase 5 schon hinter mir. Ich studiere den Plan. Aha, hm. Wenn man die gedanklichen Überschriften kennt, lässt sich tatsächlich alles viel leichter finden. Aber dass die Schokokekse jetzt mitten zwischen den Milchprodukten und dem Toilettenpapier sind statt wie vorher neben den Spirituosen, kann mir wirklich niemand als “noch übersichtlicher” verkaufen. Das ist eine platte Verkaufsmasche. Punkt.

Die Moral von der Geschicht’: Auch wenn Ihre Mitarbeiter auf Ihre kommunikativen Bemühungen nicht von Anfang an mit guter Laune und umgehender Umsetzung der gewünschten Verhaltensänderung reagieren – sie werden es irgendwann tun. Haben Sie Geduld. Setzen Sie sie nicht unter Druck. Hören Sie nicht auf zu kommunizieren. Und: Verzichten Sie in Ihrer Change-Kommunikation auf Bewertungen. Gestehen Sie Ihren Mitarbeitern zu, sich ein eigenes Urteil über die Bedeutung der Veränderung zu bilden. Alles andere ist Bevormundung und führt zu Widerstand und Zynismus statt zu Commitment. Sie können Ihre Mitarbeiter nicht zwingen, die Veränderung positiv zu bewerten. Teilen Sie Ihnen mit, was sich verändert, warum es sich verändert und was es für den einzelnen Mitarbeiter konkret bedeutet.

Phase 7: Integration

Drei Wochen nach dem Umbau: Ich schreibe jetzt wieder vor jedem Supermarktbesuch einen Einkaufszettel und berücksichtige dabei gedanklich die Reihenfolge gemäß Lageplan. Dank Einkaufszettel und ausreichend Zeit finde ich alles und trage zufrieden meine Einkäufe nach Hause.

Die Moral von der Geschicht’: Veränderungen brauchen Zeit. Was auf dem Papier einfach klingt und hohe Einsparungen, eine stärkere Marktposition oder sonstige Erfolge verspricht, ist im echten Leben harte Arbeit und eine Zumutung für alle Beteiligten. Bei mir hat es fünf Wochen gedauert bis ich meine Supermarktbesuche wieder genauso routiniert abwickeln konnte wie vor dem Regalumbau.

Und jetzt stellen Sie sich mal vor, Sie krempeln das gesamte Geschäftsmodell Ihres Unternehmens um…

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Eine Version dieses Artikels ist in der Zeitschrift “Training aktuell” des Verlags managerSeminare erschienen.

4 thoughts on “Change im Supermarkt: Die sieben Phasen der Veränderung

  1. Die Change-Kurve sowie die damit verbundenen Tipps werden durch das Supermarktbeispiel alltagsnah und verständlich erklärt – auch für eine Laiin wie mich. Super Beitrag, vielen Dank dafür!

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