Zielvereinbarungen, gute Vorsätze und andere Unverbindlichkeiten

Wie Sie Ziele vereinbaren, die erreicht werden.

Neues Jahr, neue Ziele. So lautet der Automatismus, der in vielen Unternehmen in den ersten Januarwochen abläuft. Alte Ziele werden bewertet, in Aussicht gestellte Belohnungen bei Zielerreichung gezahlt, neue Ziele erdacht und niedergeschrieben. Diese Praxis nennt sich “Zielvereinbarung”. Um eine echte Vereinbarung handelt es sich hierbei jedoch äußerst selten. Und so ist es nicht verwunderlich, dass die “vereinbarten” Ziele Jahr für Jahr genauso halbherzig verfolgt werden wie die guten Vorsätze, die wir uns privat zum Jahreswechsel machen: Smartphone-Nutzung reduzieren, mehr bewegen, häufiger mit Freunden treffen, keine Betrugssoftware in Dieselautos bauen, vielleicht mal mit dem Meditieren anfangen. Man müsste mal…

Warum fällt es uns so schwer, die Dinge, die wir uns vornehmen, tatsächlich umzusetzen? Was braucht es, um mit Zielvereinbarungen wirklich etwas zu bewegen?

Keine Vereinbarung ohne vorherige Verhandlung

Die meisten Ziel-Vereinbarungen sind keine echten Vereinbarungen. Eine Vereinbarung ist eine Übereinkunft zwischen mindestens zwei Beteiligten, die sich freiwillig zur Umsetzung eines bestimmten Vorhabens verpflichten. Wenn ich z.B. mit meiner Kollegin einen Termin vereinbare, entscheide ich mich freiwillig, zur genannten Zeit am genannten Ort zu erscheinen. Hierzu teilen wir unsere jeweiligen Verfügbarkeiten mit und suchen einen Termin, der für uns beide passt. Wenn sich ein solcher nicht finden lässt, müssen wir überlegen, wer von uns andere Termine verschieben kann oder Abstriche von seinen persönlichen Terminvorlieben macht, oder ob wir statt eines persönlichen Treffens einen Telefontermin vereinbaren, oder oder… Damit treten wir in eine Verhandlung ein.

Dieser Verhandlungsprozess kommt in Unternehmen bei der Zielvereinbarung häufig zu kurz. Nicht selten gibt die Führungskraft ein Ziel vor oder übernimmt den Vorschlag der Mitarbeiterin. Manchmal kommt es zu Pseudoverhandlungen, in denen die Führungskraft in ihre Forderung ein Entgegenkommen bereits “einpreist”. Gleiches kann auch von Mitarbeiterseite passieren. Dann werden von vorneherein eher unambitionierte Ziele formuliert, damit eine “Aufstockung” immer noch zu einem realistischen Resultat führt. Eine offene Aussprache darüber, was beide Seiten für realistisch und dennoch ambitioniert halten, und welche Rahmenbedingungen zur Zielerreichung gegeben sein müssen, findet in den seltensten Fällen statt.

Das Menschenbild ist entscheidend

Doch genau diese offene Verhandlung ist notwendig, um ein echtes Commitment zum Ziel zu erreichen. Alles andere sind halbherzig hingenommene Vorgaben, die für den Rest des Jahres in die Ablage “Wenn ich neben meiner eigentlichen Arbeit mal dazu komme” wandern.

Meine Erfahrung ist, dass viele Führungskräfte sich scheuen, so offen ins Gespräch zu gehen, weil sie glauben, sich damit die Zügel aus der Hand nehmen zu lassen. Genau diese Vorstellung von Führung ist das Problem. Die Zügel lasse ich mir nur aus der Hand nehmen, wenn ich davon ausgehe, dass hier zwei grundsätzlich nicht miteinander vereinbare Interessen aufeinanderstoßen: Auf der einen Seite die Führungskraft, die das Maximum aus ihrer arbeitsunwilligen Mitarbeiterin herauspeitschen will oder muss. Auf der anderen Seite der Mitarbeiter, der seinem Arbeitgeber mit möglichst wenig Arbeit möglichst viel Kohle in Form von Bonuszahlungen aus den Rippen leiern will.

Wenn wir stattdessen davon ausgehen, dass Menschen (also auch Mitarbeiter) das Bedürfnis haben, ihre Zeit mit einer sinnvollen Tätigkeit zu verbringen, sich einzubringen, an einem übergeordneten Ziel mitzuwirken, Erfolge zu sehen… dann wird sehr schnell klar, dass die Verhandlung über Ziele kein Gegeneinander sein muss.

Start with why

Der erste Schritt, eine solche Verhandlung zu führen, ist daher die Frage nach dem übergeordneten Zweck:

  • Wozu will ich ein bestimmtes Ziel erreichen?
  • Auf welches übergeordnete Ziel zahlt die Zielerreichung ein?
  • Welchen Beitrag leiste ich mit diesem Ziel zum Unternehmenserfolg?

Auf übergeordneter Ebene lässt sich meist sehr viel schneller eine Einigung finden. Erst recht in Unternehmen. Sie verfolgen üblicherweise einen übergeordneten Zweck und wollen mindestens ihre eigene Existenz sichern.

Wenn es Ihnen schwerfällt, einen übergeordneten Zweck für ein bestimmtes Ziel zu finden, ist das ein zuverlässiges Indiz dafür, dass das Ziel gar nicht so zielführend ist, wie gedacht. Es dient dann womöglich nur dazu, den Zielvereinbarungsprozess zu bedienen, das Formular auszufüllen oder den in Aussicht gestellten Bonus zu erhalten. Es ist kein Zufall, dass das oben beschriebene Phänomen der Nicht-Verhandlung besonders oft dort vorkommt, wo die Zielerreichung mit Bonuszahlungen verknüpft ist. Das “Why” bzw. “Wozu” ist für die Mitarbeiterin dann nicht das übergeordnete Unternehmensziel, sondern die Erlangung des in Aussicht gestellten Bonus. Damit wird für Mitarbeiter ein Anreiz gesetzt, die vereinbarten Ziele möglichst leicht erreichbar zu halten. Und für Führungskräfte als Unternehmensvertreter, die Ziele unrealistisch hoch zu setzen, um Personalkosten in Form von Bonuszahlungen zu sparen.

Wenn Sie hingegen einen echten übergeordneten Zweck finden, entsteht echte Motivation. Dann wird auch eine ehrliche Verhandlung darüber möglich, wie sich das Ziel erreichen lässt. Wenn beide Verhandlungspartner sich über den Zweck einig sind, lautet die Frage nicht mehr: Wie kann ich meinen Verhandlungspartner so austricksen, dass ich besonders gut dabei wegkomme? Sondern: Wie können wir unter den gegebenen Rahmenbedingungen gemeinsam unser Ziel erreichen? Es ist auch kein Zufall, dass besonders erfolgreiche Unternehmen ihr “Why” kennen.

Konkret werden und Ergebnisse formulieren

Nun haben Sie also einen übergeordneten Zweck für Ihr Ziel gefunden. Doch woran werden Sie erkennen, dass das Ziel erreicht ist? Woran werden Sie erkennen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind? Schwammige Ziele à la “mehr Umsatz” oder “mehr meditieren” laden in doppelter Hinsicht zum Aufschieben ein: Einerseits kann ich mir immer sagen, dass ich morgen mit der Umsetzung beginne und dann immerhin schon mehr als im letzten Jahr erreicht habe. Andererseits weiß ich nie, wann ich genug “mehr” gemacht habe. Im schlimmsten Fall verändert sich das Verständnis des “mehr” sogar im Laufe des Jahres. Ich nenne das bewegliche Ziele. Sie erzeugen das Gefühl, nie ans Ziel zu gelangen. Da laufe ich lieber gar nicht erst los.

Daher ist es wichtig, die vereinbarten Ziele in möglichst konkrete Messkriterien oder Meilensteine zu übersetzen. “Klar, KPIs, das haben wir doch schon längst!”, werden Sie jetzt vielleicht müde lächelnd sagen. Stimmt, in vielen Unternehmen werden an allen Ecken und Enden vermeintliche “Key Performance Indicators” formuliert. Nicht selten sind diese jedoch eher “Key Activity Indicators”. Statt die Leistung (Performance) in einem bestimmten Bereich zu messen, wird die Tätigkeit (Activity) beziffert. Besonders in sogenannten “weichen” Feldern wie Marketing oder HR  ist das beliebt. Da wird die Anzahl der durchgeführten Messen oder eingegangenen Bewerbungen gezählt, die Anzahl der angesprochenen potentiellen Kunden oder gar die Höhe der Trainingsausgaben. Was hat das mit Leistung zu tun? Nichts. Jedenfalls nicht, wenn man Leistung als Ergebnis der in einer bestimmten Zeit aufgewendeten Arbeit versteht.

Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur Tätigkeits- sondern Leistungsziele verfolgen, dann müssen Sie in der Zielvereinbarung auch Ergebnisse benennen:

  • Woran werde ich erkennen, dass ich das Ziel erreicht habe?
  • Was ist dann anders als vorher?
  • Wann sollen diese Veränderungen eintreten?
  • Wie lassen sie sich messen?

Umsetzungsbedingungen berücksichtigen

Bis hierher ging es vor allem darum, das Ziel als solches genau und unmissverständlich zu formulieren. Nun könnte man meinen, das reiche, um mit der Umsetzung zu beginnen. Beruflich wie privat stehen wir in dem Moment gleich vor der nächsten Herausforderung: der Realität. Da sind dann die ganzen anderen Verpflichtungen, die es mir unmöglich machen, mir täglich 10 Minuten Zeit und Ruhe für eine Meditationssession zu nehmen. Da ist dann das viel zitierte “operative Tagesgeschäft”, das der Umsetzung meiner Ziele regelmäßig in die Quere kommt. Und vor allem sind da all die anderen, die ihre eigenen Ziele, Agenden und Schweinehunde haben, an denen ich erstmal vorbei muss.

Damit die Umsetzungsenergie nicht gleich wieder verpufft, sollte die Betrachtung der Umsetzungsbedingungen integraler Bestandteil der Zielvereinbarung sein:

  • Wessen Unterstützung benötige ich zur Zielerreichung? Wann und wie informiere ich die Person(en) über das Vorhaben?
  • Welche Ressourcen (Zeit, Geld, Informationen…) benötige ich?
  • Wo sind Interessen- oder Ressourcenkonflikte mit meinem Ziel wahrscheinlich?
  • Wie gehe ich damit um?
  • Welche Unterstützung benötige ich von meiner Führungskraft?

Sofort loslegen

Nach dieser Betrachtung ist es dann wirklich Zeit für die Umsetzung. Doch auch hier lauern Stolpersteine. Nicht selten zögern wir die Umsetzung noch ein bisschen hinaus. Indem wir z.B. auf der Silvesterfeier lauthals verkünden: “Nächstes Jahr höre ich mit dem Rauchen auf”, und im nächsten Atemzug an unserer Zigarette ziehen. Der letzten. Oder vorletzten. Oder vorvorletzten. “Warum nicht sofort?”, möchte man da fragen.

Überlegen Sie sich – sowohl bei Ihrer Zielvereinbarung als auch bei den Vorsätzen fürs neue Jahr:

  • Was werde ich jetzt sofort tun, um meine Ziele zu erreichen?

Das kann die Terminierung eines Projekt-Kickoffs sein, wenn weitere Personen an der Umsetzung mitarbeiten müssen. Das kann die Recherche nach Anbietern sein, wenn es um den Einkauf einer Leistung oder Anschaffung einer Maschine geht. Mit “sofort” ist die Zeit unmittelbar im Anschluss an das Zielvereinbarungsgespräch gemeint, mindestens aber noch in derselben Woche.

Falls Ihnen das unrealistisch erscheint, denken Sie zu groß. Gehen Sie lieber sofort den ersten kleinen Babyschritt als den großen Mammutschritt aufzuschieben. Weitere Babyschritte folgen dann fast automatisch. Wenn Sie erst einen Kickoff-Termin mit allen Beteiligten hatten, gibt es kein Zurück.

Lernen und agil bleiben

Typischerweise wird über Zielvereinbarungen im Unternehmen einmal jährlich gesprochen. Auch das trägt dazu bei, dass die vereinbarten Ziele im Laufe des Jahres immer mehr in Vergessenheit geraten. Vor allem, wenn das “operative Tagesgeschäft” stündlich konkurrierende Ansprüche stellt.

Eine unterjährige Reflexion der Ziele und ihres Erreichungsgrades ist unabdingbar für eine ernsthafte Zielverfolgung. Auch hier empfehle ich, bereits im Zielvereinbarungsgespräch das nächste Reflexionsgespräch zu terminieren. Je nach Projekt kann das bereits in wenigen Wochen oder in drei Monaten sinnvoll sein. Mindestens einmal im Quartal sollte auf jeden Fall über jedes Ziel gesprochen werden:

  • Was habe ich bereits getan, um das Ziel zu erreichen?
  • Wo sind erste Erfolge erkennbar oder wider Erwarten ausgeblieben?
  • Wie erkläre ich mir das? Welche Erkenntnisse kann ich daraus ableiten?
  • Wo gibt es Hürden, die zu überwinden sind? Wie gehe ich damit um?

Diese Leitfragen ermöglichen eine fundierte und zukunftsgerichtete Reflexion, die ein frühzeitiges Reagieren auf eventuelle Umsetzungsschwierigkeiten ermöglicht und Lernprozesse anstößt. Der Führungskraft kommt hier vor allem eine unterstützende Rolle zu. So wird nicht am Jahresende einfach der Mitarbeiter dafür getadelt (und ggf. durch Entzug des in Aussicht gestellten Bonus dafür bestraft), dass er das Ziel verfehlt hat. Einen Sündenbock zu haben, mag selbstwerterhaltend sein, hilft aber sicher nicht beim Erwirtschaften von Mehrwert und schon gar nicht beim Ausdrücken von Wertschätzung. Das gemeinsame Feiern von (Zwischen-)Erfolgen und die gemeinsame Suche nach Lösungen für Umsetzungshürden hingegen schon!

Diese Reflexion hilft außerdem dabei, auf Veränderungen zu reagieren, die ein vereinbartes Ziel womöglich hinfällig machen. Das kann ein Abteilungswechsel der Mitarbeiterin sein. Im neuen Job wird sie wohl kaum an den alten Zielen weiterarbeiten. Sie braucht neue. Das kann aber auch eine zu Jahresbeginn noch nicht absehbare strategische Neuausrichtung sein. Mit einer regelmäßigen Zwischenbetrachtung bleiben Sie agil.

Ziele wollen gemanagt werden

Nehmen wir einmal an, sie beherzigen als Führungskraft all die genannten Hinweise und haben mit Ihrem Mitarbeiter nun drei realistische Ziele für das nächste Quartal vereinbart, die angestrebten Ergebnisse messbar formuliert, sich darauf geeinigt, wie sie ihn bei der Umsetzung unterstützen und was Sie beide im Anschluss an das Gespräch unternehmen, um mit der Umsetzung zu starten. Sehr gut!

Das ganze Prozedere wiederholen Sie nun für alle anderen Mitarbeiter in Ihrem Verantwortungsbereich. Sie überprüfen außerdem, ob die Ziele der einzelnen Mitarbeiter miteinander vereinbar sind. Sie und Ihre Mitarbeiterinnen haben sich vorher natürlich schlau gemacht, welche übergeordneten Ziele Ihr Unternehmen verfolgt. Ihr Management hat dafür zu Jahresbeginn zusammengesessen und genauso akribisch wie Sie klare Ziele fürs Unternehmen herausgearbeitet.

Auf allen Ebenen werden die Ziele in regelmäßigen Abständen besprochen und reflektiert. Aus den Erkenntnissen werden neue Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt. Für die Umsetzung benötigte Unterstützer werden informiert und koordiniert. Bei unvorhergesehenen Entwicklungen wird überprüft, inwieweit sie eines oder mehrere ZIele beeinflussen.

Ganz schön viel Arbeit!

Ganz genau. Ein Unternehmen mit Zielen wirksam zu führen ist hoch anspruchsvoll, anstrengend und zeitinitenvsiv. Belohnt werden Sie für diese Anstregung mit Ergebnissen, die tatsächlich erreicht werden. Und genau darum geht es doch bei der Unternehmensführung, oder?

Ein erheblicher Anteil an Koordinationsaufwand fällt weg, wenn Sie nicht so sehr in Individualzielen, sondern in Teamzielen denken. Warum nicht einmal im Quartal mit dem gesamten Team die Ziele für die nächste Periode festlegen? Die einzelnen Teammitglieder haben dann oft schon genug Orientierung, um selbst zu entscheiden, was sie konkret zur Zielerreichung tun.

Sie führen ein kleines Unternehmen und möchten als Managementteam lieber per Ad hoc-Beschluss führen? Dann bleiben Sie dabei und sparen sich die Zielgespräche! Es gibt nicht den perfekten Weg. Wichtig ist, dass Sie den finden, der zu Ihnen passt und zum Ziel führt.

Was sind Ihre Erfahrungen?

Wie werden in Ihrem Unternehmen Ziele vereinbart? Was finden Sie hilfreich, was nicht? Ich freue mich auf Ihren Kommentar!

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Zum Weiterlesen und -sehen (Englisch)

  • Warum FAST besser ist als SMART: In diesem Artikel der MIT Sloan Management Review wird erklärt, warum gute Ziele FAST sind:
    • Frequently discussed (regelmäßig besprochen)
    • Ambitious (ehrgeizig, ambitioniert)
    • Specific (spezifisch, konkret, messbar)
    • Transparent (transparent, allen Mitarbeitern bekannt)
  • Objectives and Key Results (OKR): Der wohl konsequenteste Ansatz zur Vereinbarung unternehmensweit aufeinander abgestimmter, agiler Ziele ist das System der Objectives and Key Results (OKR). Vor allem bei stark wachstumsgetriebenen Start-ups und Silicon-Valley-Größen ist es beliebt. Aber auch Unternehmen anderer Branchen können in diesem Video von Christina Wodtke lernen, wie man gemeinsam ambitionierte Ziele umsetzt und dabei noch Spaß hat.
Bild: Charles Etoroma, Unsplash

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