Das Drei-Säulen-Missverständnis
Was Dave Ulrich mit dem Business-Partner-Modell wirklich sagen wollte

Zugegeben: Der Untertitel dieses Beitrags ist eine Anmaßung. Ich bin nicht Dave Ulrich und habe auch nicht mit ihm über seine Ansichten gesprochen. Aber ich habe seine Bücher gelesen. Und kann mich des Eindrucks nicht verwehren, dass seine Konzepte sehr wenig mit dem zu tun haben, was in der Praxis aus ihnen gemacht wird. Es gibt einige Anzeichen, dass er das ähnlich sieht: In der letzten Ausgabe des Personalmagazins bezeichnet er die Aufteilung von HR-Funktionen in die üblichen drei Säulen als „eines der Hauptmissverständnisse beim HR-Business-Partner-Modell“. Die Organisationsstruktur von HR müsse zur Geschäftsstruktur passen.

Damit ist eigentlich alles gesagt. Doch weil sich das Drei-Säulen-Mantra in deutschen HR-Abteilungen nun schon seit geraumer Zeit hartnäckig hält, fürchte ich, dass dieser Satz nicht reichen wird, um mit dem Mythos aufzuräumen. Daher werfe ich im Rahmen der Blogparade #HRMythBusters von Lars Richter einen genaueren Blick darauf, was mit der Passung von HR-Organisation und Geschäftsstruktur gemeint ist.

Von der Administration zum Business

Dave Ulrich ist Management-Professor und forscht seit über 20 Jahren zur Frage, wie Organisationen durch wirksame Führungs- und HR-Arbeit Mehrwehrt für ihre Kunden und Investoren schaffen können. Seine Forschungsergebnisse und Ideen sind in der HR-Praxis vor allem bekannt als „Business-Partner-Modell“. Hierunter wird üblicherweise eine HR-Organisation verstanden, in der Personaler als strategischer Partner der Unternehmensführung agieren. Damit wertet Ulrich die HR-Funktion gegenüber einem rein administrativen Verständnis deutlich auf und formuliert gleichzeitig den Anspruch, dass HR einen erkennbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten müsse (vgl. z.B. Ulrich 2005, S. 1).

Der Businesspartner als Säule

In denselben Publikationen, in denen Ulrich diesen Anspruch an HR-Arbeit formuliert, geht er auch auf mögliche Organisationsstrukturen für HR-Abteilungen ein. Ausführlich beschreibt er in diesem Zusammenhang das sogenannte Drei-Säulen-Modell. Dieses besteht aus Shared Service Centern, Centers of Expertise und Embedded HR (vgl. Ulrich 2005, S. 182 ff. und Ulrich 2012, S. 243). Gemeinsam tragen diese drei Bereiche dazu bei, dass die HR-Funktion den Bedürfnissen ihrer verschiedenen Stakeholder gerecht wird, und den von Ulrich geforderten Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Die Shared Service Center (SSC) sorgen dafür, dass standardisierbare administrative Routinearbeiten (kosten-)effizient und in gleichbleibend hoher Qualität erledigt werden. Die Centers of Expertise (CoE) stellen spezialisiertes Wissen und Leistungen bereit, die der wirksamen Lösung spezifischer HR-Probleme dienen. Hierunter können z.B. die Bereiche Personalentwicklung oder Recruiting fallen. Embedded HR besteht aus Businesspartnern, die der Linienorganisation in der Strategieumsetzung zur Seite stehen.

Das klingt erst einmal nach ziemlich genau der HR-Struktur, die in zahlreichen Unternehmen auf dem Papier existiert und manchmal auch gelebt wird. Worin besteht also das Missverständnis, von dem eingangs die Rede war?

Jenseits der Matrix

Das Missverständnis ist, dass das Drei-Säulen-Modell nur eine von drei typischen HR-Strukturen ist, die Ulrich beschreibt. Sie ist der Kompromiss zwischen einer zentralen und einer dezentralen Struktur. Deshalb bezeichnet er sie auch als „Matrix HR“ (vgl. Ulrich 2012, S. 243). Für Ulrich sind die drei verschiedenen Strukturen dabei erst einmal alle gleich gut oder schlecht. Das Drei-Säulen-Modell ist keinesfalls seine präferierte Lösung. Einzige Maßgabe zur Entscheidung, welche HR-Struktur für ein bestimmtes Unternehmen die beste ist, ist laut Ulrich die Businessstruktur (vgl. Ulrich 2012, S. 241).

So sind Unternehmen, die ein weitgehend homogenes Geschäft haben, meist zentral organisiert. Entsprechend werden HR-Aufgaben in kleinen Unternehmen meist von einem HR-Generalisten erledigt. Bei größeren zentral organisierten HR-Teams kann es eine funktionale Aufteilung der HR-Mitarbeiter nach Themengebieten geben. Sie bearbeiten dann gemeinsam die anfallenden HR-Fragestellungen ihrer Organisation.

Stark diversifizierte Unternehmen hingegen, die unterschiedliche Geschäfte unter einer Holding führen, benötigen eher dezentrale HR-Abteilungen, die direkt an die jeweilige Business-Einheit angegliedert sind. So wird die HR-Struktur der Unterschiedlichkeit der Businessanforderungen gerecht.

Das Drei-Säulen-Modell schließlich eignet sich für Unternehmen, deren Geschäft weder homogen ist noch so stark diversifiziert wie in klassischen Holding-Geschäften. Faktisch trifft dies auf die meisten großen Konzerne zu, sodass sie auch für HR eine Matrix- bzw. Drei-Säulen-Struktur wählen. Diese dient letztlich dazu, den Spagat zwischen der Effizienz zentraler und der Flexibilität dezentraler HR-Organisationen zu schaffen (vgl. Ulrich 2005, S. 183 f.). Das bedeutet aber nicht, dass sie das beste oder gar einzige Modell ist.

Na und?

So weit, so theoretisch. Meinen Auftrag als HR-Mythbuster dürfte ich damit erfüllt haben. Doch was bedeutet das für die Praxis? Sind das nicht alles detailverliebte Spitzfindigkeiten, die an den brennenden Fragen des HR-Praktikers vorbeigehen? Ich meine, nein. Schließlich steht jedes Unternehmen irgendwann vor der Frage, welche HR-Struktur sein Business bestmöglich unterstützt. Der mittelständische Personalleiter wird Ulrichs Ansätze dann womöglich verwerfen, weil das Drei-Säulen-Modell viel zu mächtig und nur etwas für Konzerne sei. Stimmt, sieht Ulrich auch so. Die Konzernpersonalchefin fragt sich, ob es ihr jemals gelingen wird, die alten Personalreferenten zu Businesspartnerinnen umzuerziehen und ob das angesichts der Rufe nach einer bahnbrechenden Employee Experience überhaupt noch zeitgemäß ist.

Bei der Beantwortung genau dieser Fragen kann Ulrichs Grundidee helfen, den Blick fürs Wesentliche zu schärfen. Welche Art von Geschäft betreibt meine Organisation? Welche Struktur hat sich das Unternehmen gegeben, um in diesem Geschäft erfolgreich zu sein? In der Realität wird man dabei selten eine der drei idealtypischen Strukturen in Reinform vorfinden. Hier gilt es, die genauen Business Needs zu verstehen und daraus ein Konzept zu entwickeln, wie diese HR-seitig bedient werden. Drei Säulen sind eine von unendlich vielen Möglichkeiten.

Doch auch HR-Organisationen mit etablierter Drei-Säulen-Struktur sollten sich fragen: Werden wir als Gesamtheit dem Anspruch gerecht, einen Mehrwert für das Business zu stiften? Oder haben wir die alte Beamtendenke einfach ins Shared Service Center verlagert, während die HR Businesspartner sich abstrampeln, um trotz Steinzeitprozessen von ihrem zwangsverpartnerten Business ernst genommen zu werden, und die CoE-Experten den richtig heißen Scheiß von der letzten Konferenz in ihre Elfenbeinturm-Bibliothek sortieren?

Weg vom Einheitsbrei

Was wir brauchen, um die HR-Struktur der Zukunft zu bauen, ist keine Abwandlung des missverstandenen Drei-Säulen-Modells, sondern eine Rückbesinnung auf Ulrichs ursprünglich formulierten Anspruch an die gesamte HR-Funktion: Einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Das schafft man weder durch die Delegation von Businesspartnership an „die HR Businesspartner“ noch durch das Kopieren von Best Practices. Der Schlüssel ist die ernsthafte Auseinandersetzung mit den spezifischen Business Needs des jeweiligen Unternehmens und der Ableitung passender HR-Strukturen, -Prozesse und -Instrumente. Dass jeder Konzern dieser Welt und jedes Start-up Berlins nach einer solchen Analyse auf dieselbe Struktur kommen, ist unwahrscheinlich. Structure follows strategy. Das wollte Dave Ulrich sagen.

Was sind Ihre und Eure Erfahrungen mit dem Business-Partner-Modell? Wie ist es Ihrem Unternehmen gelungen, eine passende HR-Struktur zu finden? Welche Herausforderungen mussten Sie dabei meistern? Ich freue mich über Erfahrungsberichte in den Kommentaren.

Quellen:

Ulrich, D. / Brockbank, W. (2005): The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press.

Ulrich, D. / Younger, J. / Brockbank, W. / Ulrich, M. (2012): HR From The Outside In. New York: McGraw-Hill

Bild: Unsplash, Sebastian Pichler

 

7 thoughts on “Das Drei-Säulen-Missverständnis
Was Dave Ulrich mit dem Business-Partner-Modell wirklich sagen wollte

  1. Wow – das ist sehr, sehr treffend!

    Ich glaube auch, die HR-Struktur ist mindestens zweitrangig. Wenn man einen Wertbeitrag beziffern will, ist man ja aus Versehen auf einmal mitten im Gespräch mit den anderen Bereichen. Ohne Zwangsverpartnerung.

    Schöne Grüße
    Dagmar Dörner

  2. Liebe Dagmar Dörner,

    vielen Dank für den – ebenfalls sehr treffenden – Kommentar! Die echten Businesspartner sind wahrscheinlich wirklich diejenigen, die es aus versehen werden, weil sie einfach ordentliche Arbeit machen wollen 🙂

    Viele Grüße
    Anne Lamberts

  3. Ohh, wie interessant! Mit großer Neugier und Freude habe ich gerade ihren Beitrag – gefunden über Twitter- gelesen. Das haben Sie sehr treffend geschrieben und auf den Punkt gebracht. Ich bin sehr gespannt, wie sich Rollen und Struktur weiter verändern und essentielle Kernkompetenzen mit dem Transformationsprozess durch die fortschreitende Digitalisierung für HR herausbilden.

    Viele Grüße
    Michèle Becker

    1. Liebe Frau Becker,

      vielen Dank für Ihren Kommentar, das freut mich sehr! Ich stimme Ihnen zu: es ist und bleibt spannend, wie sich die digitale Transformation auf HR und die gesamte Unternehmenswelt auswirkt. Wir alle sind gefragt, diesen Prozess zu gestalten. Denn eine Pauschalantwort gibt es nicht. Davon bin ich überzeugt.

      Ich freue mich auf den weiteren Austausch.

      Herzliche Grüße
      Anne Lamberts

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