Zielvereinbarungen: Geht das auch verbindlicher?

Ziele so vereinbaren, dass sie verfolgt werden

Neues Jahr, neue Ziele. So lautet der Automatismus, der in vielen Unternehmen zu Jahresbeginn abläuft, häufig unter der Überschrift “Zielvereinbarung”. Um eine echte Vereinbarung handelt es sich jedoch nicht immer. Da ist es nicht verwunderlich, wenn die “vereinbarten” Ziele eher halbherzig verfolgt werden – ähnlich wie so manch guter Vorsatz, den wir uns privat zum Jahreswechsel machen: Smartphone-Nutzung reduzieren, mehr bewegen, vielleicht mal mit dem Meditieren anfangen. Man müsste mal…

Warum fällt es uns so schwer, die Dinge, die wir uns vornehmen, tatsächlich umzusetzen? Was braucht es, um mit Zielvereinbarungen wirklich etwas zu bewegen?

1. Echte Vereinbarungen entstehen durch Verhandlung

Der erste Ansatzpunkt, um die Verbindlichkeit vereinbarter Ziele zu erhöhen, ist der Prozess der Vereinbarung. Eine (echte) Vereinbarung ist eine Übereinkunft zwischen mindestens zwei Beteiligten, die sich freiwillig zur Umsetzung eines bestimmten Vorhabens verpflichten. Wenn ich z.B. mit meiner Kollegin einen Termin vereinbare, entscheide ich mich freiwillig, zur genannten Zeit am genannten Ort zu erscheinen. Hierzu teilen wir unsere jeweiligen Verfügbarkeiten mit und suchen einen Termin, der für uns beide passt. Wenn sich ein solcher nicht finden lässt, müssen wir überlegen, wer von uns andere Termine verschieben kann oder Abstriche von seinen persönlichen Terminvorlieben macht, oder ob wir statt eines persönlichen Treffens einen Telefontermin vereinbaren, oder dergleichen mehr. Wir treten in eine Verhandlung ein.

Dieser Verhandlungsprozess kommt in einigen Unternehmen bei der Zielvereinbarung zu kurz. Nicht selten gibt die Führungskraft ein Ziel vor oder übernimmt den Vorschlag der Mitarbeiterin. Manchmal kommt es zu Pseudoverhandlungen, in denen die Führungskraft in ihre Forderung ein Entgegenkommen bereits “einpreist”. Gleiches kann auch von Mitarbeiterseite passieren. Dann werden von vorneherein eher wenig ambitionierte Ziele formuliert, damit eine “Aufstockung” immer noch zu einem realistischen Resultat führt. Eine offene Aussprache darüber, was beide Seiten für realistisch und dennoch ambitioniert halten, und welche Rahmenbedingungen zur Zielerreichung gegeben sein müssen, findet in solchen Gesprächen nicht statt. Doch genau diese offene Verhandlung ist notwendig, um ein echtes Commitment zum Ziel zu erreichen.

Meine Erfahrung ist, dass viele Führungskräfte sich scheuen, so offen ins Gespräch zu gehen, weil sie glauben, sich damit die Zügel aus der Hand nehmen zu lassen. Dahinter steckt oft die Vorstellung, dass in Zielvereinbarungsgesprächen zwei grundsätzlich unvereinbare Interessen aufeinanderstoßen: Auf der einen Seite die Führungskraft als Vertreterin der Organisationsinteressen, die das Maximum an Leistung aus ihren Mitarbeiterinnen herausholen will. Auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die möglichst hohe Bonuszahlungen durch möglichst wenig Arbeit für sich herausholen will.

Wenn wir stattdessen davon ausgehen, dass es in Zielvereinbarungsgesprächen in erster Linie darum geht, gemeinsam einen realistischen Weg zu identifizieren, einen Beitrag zu den berechtigen Interessen und Zielen des Unternehmens zu leisten, dann muss die Verhandlung kein Gegeneinander sein. Eine solch kooperative Grundhaltung eröffnet den Weg für echte Vereinbarungen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden.

2. Das Ziel des Ziels

Das setzt voraus, das die zu vereinbarenden Ziele einen Bezug zu einem übergeordneten organisationalen Zweck haben – sei es auf Team-, Abteilungs- oder Unternehmensebene:

• Wozu will ich ein bestimmtes Ziel erreichen?
• Auf welches übergeordnete Ziel zahlt die Zielerreichung ein?
• Welchen Beitrag leiste ich mit diesem Ziel zum Unternehmenserfolg?

Diese Fragen tragen zu einer kooperativen Verhandlung bei. Denn auf übergeordneter Ebene lässt sich meist sehr viel schneller eine Einigung finden. Schließlich haben alle Beteiligten irgendwann einmal einen Vertrag mit dem Unternehmen unterschrieben und sich damit zur Mitwirkung am Wohlergehen desselben verpflichtet.

Wenn es schwerfällt, einen übergeordneten Zweck für ein bestimmtes Ziel zu finden, kann das ein Indiz dafür sein, dass das Ziel gar nicht so zielführend ist, wie gedacht. Es dient dann womöglich eher dazu, den Zielvereinbarungsprozess zu bedienen, das Formular auszufüllen oder den in Aussicht gestellten Bonus zu erhalten. Die Verknüpfung von Zielen mit individuellen Boni erschweren die Suche nach motivierenden Zielen im Sinne des Unternehmenszwecks paradoxerweise manchmal.

Wenn Sie hingegen einen echten übergeordneten Zweck finden, entsteht echte Motivation. Dann wird auch eine ehrliche Verhandlung darüber möglich, wie sich das Ziel erreichen lässt. Wenn beide Verhandlungspartner sich über den Zweck einig sind, lautet die Frage nicht mehr: Wie kann ich meinen Verhandlungspartner so austricksen, dass ich besonders gut dabei wegkomme? Sondern: Wie können wir unter den gegebenen Rahmenbedingungen gemeinsam unser Ziel erreichen?

3. Die Sache mit der Messbarkeit

Nun haben wir also einen übergeordneten Zweck für unser Ziel gefunden. Doch woran werden wir erkennen, dass das Ziel erreicht ist? Woran werden wir erkennen, dass wir auf dem richtigen Weg sind? Schwammige Ziele à la “mehr Umsatz” oder “mehr meditieren” laden in doppelter Hinsicht zum Aufschieben ein: Einerseits kann ich mir immer sagen, dass ich morgen mit der Umsetzung beginne und dann immerhin schon mehr als im letzten Jahr erreicht habe. Andererseits weiß ich nie, wann ich genug “mehr” gemacht habe. Das kann das Gefühl erzeugen, nie ans Ziel zu gelangen. Da laufe ich lieber gar nicht erst los.

Daher ist es wichtig, die vereinbarten Ziele in möglichst konkrete Messkriterien zu übersetzen. Die Forderung nach Messbarkeit verleitet jedoch manchmal dazu, einfach irgendwas zu zählen, was halt zählbar ist. Doch dadurch wird die Zielerreichung nicht unbedingt greifbarer, sondern die Bemühungen zur Zielerreichung werden einfach quantifiziert: Dieses Jahr war ich schon dreimal Joggen. Letztes Quartal haben wir 16 Stellenanzeigen geschaltet. Schön, und was haben wir dadurch erreicht? Ich frage deshalb lieber nach beobachtbaren Zielzuständen – die können sich in Zahlen ausdrücken. Oder in beobachtbarem Verhalten:

• Woran werde ich erkennen, dass ich das Ziel erreicht habe?
• Was ist dann anders als vorher? Wer verhält sich dann wie anders?

Für den Jogger heißt das dann vielleicht, dass er ein paar Kilo verliert oder schneller und ohne Schnaufen die Treppe hochkommt. Für die Stellenanziegenschalterin, dass die offenen Positionen schneller besetzt werden konnten als früher. Je nach übergeordnetem Ziel. Manchmal wird durch die genaue Beschreibung des angestrebten Zielzustands erst deutlich, was wirklich das Ziel ist.

4. Umsetzungsbedingungen berücksichtigen

Außerdem wird deutlich, dass sich Ziele in Organisationen meist nicht allein erreichen lassen. Um Stellen schnell zu besetzen, ist die Mitwirkung all derjenigen gefragt, die über die Besetzung einer Stelle entscheiden. Neben der Personalabteilung ist das in der Regel die verantwortliche Führungskraft.

Damit die Umsetzungsenergie nicht gleich wieder verpufft, sollte die Betrachtung der Umsetzungsbedingungen integraler Bestandteil der Zielvereinbarung sein:

• Wessen Unterstützung benötige ich zur Zielerreichung? Wann und wie informiere ich die Person(en) über das Vorhaben?
• Welche Ressourcen (Zeit, Geld, Informationen…) benötige ich?
• Wo sind Interessen- oder Ressourcenkonflikte mit meinem Ziel wahrscheinlich? Wie gehen wir damit um?
• Welche Unterstützung benötige ich von meiner Führungskraft?

Auch diese Fragen tragen wieder zu einer echten Verhandlung bei. Und erhöhen unsere Bereitschaft, ehrgeizige Ziele zu verfolgen. Weil wir wissen, dass wir nicht allein sind.

5. Sofort loslegen

Nach dieser Betrachtung ist es dann wirklich Zeit für die Umsetzung. Doch auch hier lauern Fallstricke. Nicht selten zögern wir die Umsetzung noch ein bisschen hinaus. Indem wir z.B. auf der Silvesterfeier lauthals verkünden: “Nächstes Jahr höre ich mit dem Rauchen auf”, und im nächsten Atemzug an unserer Zigarette ziehen. Der letzten. Oder vorletzten. “Warum nicht sofort?”, möchte man da fragen.

Überlegen Sie sich – sowohl bei Ihrer Zielvereinbarung als auch bei den Vorsätzen fürs neue Jahr:

• Was werde ich jetzt sofort tun, um meine Ziele zu erreichen?

Das kann die Terminierung eines Projekt-Kickoffs sein, wenn weitere Personen an der Umsetzung mitarbeiten müssen. Das kann die Recherche nach Anbietern sein, wenn es um den Einkauf einer Leistung oder Anschaffung einer Maschine geht. Mit “sofort” ist die Zeit unmittelbar im Anschluss an das Zielvereinbarungsgespräch gemeint, mindestens aber noch in derselben Woche.

Falls Ihnen das unrealistisch erscheint, denken Sie zu groß. Gehen Sie lieber sofort den ersten kleinen Babyschritt als den großen Mammutschritt aufzuschieben. Weitere Babyschritte folgen dann fast automatisch. Wenn Sie erst einen Kickoff-Termin mit allen Beteiligten hatten, gibt es (fast) kein Zurück.

6. Lernen und agil bleiben

Typischerweise wird über Zielvereinbarungen im Unternehmen einmal jährlich gesprochen. Auch das trägt dazu bei, dass die vereinbarten Ziele im Laufe des Jahres immer mehr in Vergessenheit geraten. Vor allem, wenn das “operative Tagesgeschäft” stündlich konkurrierende Ansprüche stellt.

Eine unterjährige Reflexion der Ziele und ihres Erreichungsgrades ist jedoch unabdingbar für eine ernsthafte Zielverfolgung. Auch hier empfiehlt sich, bereits im Zielvereinbarungsgespräch das nächste Reflexionsgespräch zu terminieren. Je nach Projekt kann das bereits in wenigen Wochen oder in drei Monaten sinnvoll sein. Fragen für die Zwischengespräche können sein:

• Was habe ich bereits getan, um das Ziel zu erreichen?
• Wo sind erste Erfolge erkennbar oder wider Erwarten ausgeblieben?
• Wie erkläre ich mir das? Welche Erkenntnisse kann ich daraus ableiten?
• Wo gibt es Hürden, die zu überwinden sind? Wie gehe ich damit um?

Das ermöglicht ein frühzeitiges Reagieren auf Umsetzungshürden und stößt Lernprozesse an. Der Führungskraft kommt hier vor allem eine unterstützende Rolle zu. So wird nicht am Jahresende einfach der Mitarbeiter dafür getadelt (und ggf. durch Entzug des in Aussicht gestellten Bonus dafür bestraft), dass er das Ziel verfehlt hat. Einen Sündenbock zu haben, mag für die Führungskraft entlastend sein, bringt aber die Organisation nicht voran. Das gemeinsame Feiern von (Zwischen-)Erfolgen und die gemeinsame Suche nach Lösungen für Umsetzungshürden hingegen schon!

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Der Beitrag ist 2019 erstmals erschienen und wurde 2022 grundlegend überarbeitet.

Bild: Pawel Czerwinski, Unsplash